今年早些时候，课外活动初创公司 FrontRow 关门大吉。这家初创公司在 2020 年至 2021 年资本繁荣高峰期筹集了 1700 万美元， 经过四年的运营并解雇了全部员工后，于 2023 年宣布正式关闭。
虽然融资寒冬和不利的市场条件被证明是主要破坏因素之一，但用联合创始人 Ishaan Preet Singh 的话来说，FrontRow 从未“达到显示真正 PMF（产品市场契合度）的保留指标”。
Singh 在一篇帖子中回忆起他的创业历程时说道：“……这次发布比我们预期的要好！……我们看到了人们对一家热门初创公司所期望的一切 ，例如一些令人惊叹的用户喜爱反馈，网站崩溃、病毒式评论、资本追捧、高得离谱的收购要约，以及来自一群初创传奇人物的天使融资……这持续了 6 个月。然后就没有了。”
他在详细阐述这一点时表示，FrontRow 的年化收入在最初的“爆发”后趋于稳定，而营销成本则飙升至收入的 100% 以上，但课程完成率仍低于平均水平。这家初创公司在去年筹集了 1400 万美元的融资后转向闪电式扩张，并整合了许多功能，但问题还是出现了。
“我们确实蒙蔽了双眼，进入了全力以赴的增长模式。我们确实相信：a）我们可以在增长的同时迅速改善运营和利润，b）大额收入将使我们能够筹集下一轮资金，甚至做得更多。尽管我非常了解其中的陷阱，但我还是让自己得意忘形，专注于外部指标，”Singh 补充道。
然而，误判课外机会的不仅仅是FrontRow。Crejo.Fun和SuperLearn等同行公司面临同样的结局，自从去年印度初创公司生态系统陷入融资寒冬以来，这些公司也不得不关门歇业。
此外，Singh 在详细阐述其作为创始人历程中所学到的知识时表示，这家初创公司花了很长时间才在 2020 年试行其平台。他表示，他们应该在三分之一的时间内推出这家初创公司。他还承认，FrontRow 并没有打造强大的产品，而是“抛出”功能（游戏化、竞赛、WhatsApp 群组、开放麦克风、聊天、活动等）来解决问题。
Singh 的另一个要点是，如果一个平台拥有不可否认的巨大需求（社交媒体）或有利可图的单位经济效益，那么闪电式扩张就是一种“有效策略”。但问题是，一家初创公司如果只是错误地认为课外活动市场有巨大的需求，无法找出下一个增长杠杆，未来将不可持续。
以下是 Singh 在回顾其经营 FrontRow 并最终关闭 FrontRow 的经历时分享的七个关键经验：
摇摆不定的PMF
随着 2022 年印度初创企业生态系统变化的到来，市场估值调整过程开始，盈利能力成为投资者和市场的首选衡量标准。Singh 表示，随着该市场趋势变化，其公司在 2022 年中期之前解雇了近一半的团队人员，将重点转向修复单位经济效益并停止所有“登月实验”。
他说，在接下来的四个月里，FrontRow 优化了业务的每一个细节，最终达到了 150 万美元的盈亏平衡点。
“但感觉不再像 PMF 了。即使在这样的规模上，我们也没有感受到拉力或需求，更不用说是 10 倍机会了。老实说，这是一个非常难以接受的事实……我们比预期应该花的时间多花了 6 个月。我们最终感到，尽管仍然相信市场，但我们尚未找到正确的解决方案”。
找到最佳位置
Singh 建议崭露头角的企业家只有在“真正相信市场”的情况下才应该创办企业。他的意思是，创始人应该争取可以在市场上至少呆五年的细分市场。
他认为，拥有合适的市场将有助于创始人在一切出错时坚持更长时间。
足够热爱
FrontRow 联合创始人还指出，该公司也可以选择效仿 Slack 等公司设定范围的做法。然而，他表示，这样的转变“不适合”他”。
“此外，我觉得我无法强迫人们对一个新市场产生热爱，而且我不想设定一个最后期限（即使是很长的期限）来锁定它。当你从头开始做某事时，你需要非凡的意志力和信念。足够强大，具有传染性。老实说，我不确定这是否就是我当时对自己没有这种能力的合理解释，但我知道我没有，无论是什么原因”。
跳过看似亮眼的虚荣指标
Singh 以谨慎的语气告诉崭露头角的创始人不要被闪亮的虚荣指标和筹款目标所诱惑。他敦促创始人跳过外部指标和验证，只关注重要的指标以及他们认为企业的有效运作情况。
他还敦促企业家听取“少数说真话者”的建议，他们的观点“不会被掩盖”。
“找到一小群说真话的人，让你保持诚实，并且你不能掩盖他们的观点。确保董事会也是如此运作（只要可以），这意味着保持规模较小并确保高所有权。我很感激我在整个过程中得到的推动，我应该留意更多的推动因素。”
复杂问题没有通用解决方案
Singh 提供了一条创业建议，对于通用应用程序的复杂问题，没有神奇的解决方案。在敦促创始人对所有建议持保留态度的同时，他补充说，创始人应该单独处理数据并接受自己的决定。
在详细阐述这一点时，他表示，对于任何创业建议，他都可以找到三个数据丰富的示例，其中哪些地方有效，哪些地方失败。因此，他表示创始人应该自行给出最终决定。
创业很难
Singh 表示，经营一家初创公司会给联合创始人带来心理上的伤害。他将这段旅程称为孤独，并补充说，从头开始构建一个平台就像一次情感上的过山车。
“尽管周围都是创始人，但初创公司比我想象的要困难得多。它们在技术上并不困难（通常），但在心理上却很困难。我不是一个回避挑战的人，但创建一家公司的情感过山车是另一个层面的，而且可能会非常孤独。当我在风险投资时，我讨厌听到这个，但你真的需要经历过它才能产生共鸣”。
放弃更令人困惑
Singh 最后提请读者注意放弃的“奇怪”二分法。他指出，创始人天生乐观，将每个问题视为需要解决的挑战，但他表示，过去六个月的一系列事态发展让他们失去了信心。
他说，他的默认乐观转变为默认悲观的过程，导致最终决定关闭这家初创公司，并将剩余资本返还给投资者。
“……今年是我第一次醒来并为上班感到难过……这种持续的感觉是导致更深层次过程的触发器——痴迷于所有数字，与我们拥有的每种类型的用户交谈以及与董事会成员共进丰盛的晚餐。最终，输入几乎变得模糊，我意识到我默认的乐观变成了默认的悲观（或者换句话说，失去了信念），这最终导致了关闭的决定，” Singh 最后总结道。